Este período assiste ao início de uma nova lógica que vê no marketing um processo económico e social contínuo onde a gestão de recursos é essencial. Esta lógica não vê os resultados financeiros como um fim em si, mas como um teste às várias hipóteses de mercado em função de determinadas propostas de valor feitas pelas empresas.
Por tudo isto, e a partir da década de 80, começaram a surgir outras abordagens paralelas ou complementares ao pensamento de marketing baseadas nas variáveis do chamado marketing-mix tradicional – preço, produto, comunicação e distribuição.
A gestão de marcas tradicionalmente associada aos produtos de grande consumo alargou-se de forma mais expressiva à área dos serviços, da política, da moda, das celebridades e personalidades públicas, entre outros. Outras correntes começaram igualmente a dar destaque a temas como o marketing relacional, as redes, a cadeia de valor, a gestão da qualidade, entre outros temas.
A partir dos anos 90, iniciou-se uma corrente de opinião mais assente na necessidade de encontrar um pensamento de marketing mais orientado para a gestão de recursos intangíveis, como a gestão das relações entre fornecedor-consumidor. Um novo paradigma de marketing parece formular-se em torno do marketing individualizado e personalizado (one-to-one) deixando para trás o paradigma do marketing de massas.
Aliás, esta “nova” abordagem começava a justificar a inadequação dos tradicionais «4 P’s», vistos apenas como uma ferramenta de referência prática, pouco adaptável e pouco inovadora. Alguns estudiosos chegam mesmo a propor uma evolução do marketing-mix no sentido de identificarem ferramentas mais ajustadas às necessidades dos gestores de marketing, como serve de exemplo a substituição dos «4 P’s» pelos «4 C’s» – consumidor, concorrência, custo e comunicação.
O que parece interessante destacar, é que a década de 90 parece consolidar a evolução de uma perspectiva «centrada nos produtos» para uma perspectiva «centrada nos serviços». Quer isto dizer, que a óptica de marketing evoluiu de uma dinâmica centrada em factos tangíveis e em transacções concretas, para uma dinâmica centrada em factos intangíveis, nos processos de troca e na gestão dos relacionamentos inter organizacionais e com o consumidor.
Porém, o termo «serviços» atrás referido é definido como a aplicação de competências especializadas (conhecimento) através de processos e desempenhos para o benefício de outra entidade ou da própria. Desta forma, o «focos-nos-serviços» apresenta-se como uma nova lógica da orientação de marketing que engloba não só outputs tangíveis, como outputs intangíveis, tendo como base sempre presente, a existência da prestação de um serviço. Tal tendência é um reflexo da evolução da própria economia de produção para uma economia de serviços.
Actualmente, é uma constatação que as empresas têm tendência em concentrar os seus esforços onde são mais competentes, subcontratando todas as restantes actividades. Ao contrário das organizações corporativas da chamada era industrial, empresas como a Nike não produzem elas próprias praticamente nada, focando os seus esforços apenas na área de marketing e na gestão de parcerias e alianças estratégicas.
É por isto que o gestor de marketing, para além da sua necessária orientação para o consumidor, deve possuir características excepcionais para manter e reforçar as relações com os seus clientes, fornecedores e parceiros.
Num contexto de gestão em rede, o papel do marketing é determinante na gestão de competências como a marca e a gestão de imagem, a comunicação do marketing, o serviço ao cliente e o desenvolvimento de programas de fidelidade. Inserido numa organização de rede, o marketing assume uma função semi-autónoma, estando por isso sujeito a testes e a ser avaliado. Tal significa que o marketing deverá incluir critérios métricos de avaliação dos seus modelos e teorias, bem como dos seus processos de tomada de decisão.
Mas ao longo destas últimas décadas nem tudo foram rosas no que diz respeito à evolução do marketing e, concretamente, das marcas e da sua gestão. É na década de 90 que as marcas começam a ser alvo de duras críticas quanto à sua eficácia no processo de criação de valor. Inclusive a função do gestor de marca começa a ser posta em causa. A própria existência do departamento de marketing começa a ser questionada, assumindo-se que o marketing deve ser uma competência omnipresente em todas as funções e transversal a toda a organização.
Maklan e Knox (1997) explicam que a descrença na eficácia das marcas, teve a sua origem no fosso existente entre o valor da marca e o valor dos clientes. Para estes autores, é claro existir uma disfunção na gestão tradicional de marcas devido à sua incompatibilidade na implementação em estruturas clássicas organizacionais. Ou seja, em empresas bastante verticalizadas, o valor proposto pelas marcas acaba sempre por reflectir o valor proposto pela organização, e não verdadeiramente pela marca em si.
Assim sendo, o valor acrescentado pela marca entendido como a detecção clara das necessidades do cliente e o estabelecimento de um processo de rápida resposta e adaptação a essas necessidades acaba por ser dificilmente obtido.
Porém, a prática e o pensamento contemporâneo de marketing têm vindo a salientar a emergência das marcas como um dos activos chave das organizações. O papel da marca ganha um especial relevo, pelo facto de ser um dos elementos que permitem a construção de uma estratégia com vista a obter vantagens competitivas para a organização.
A importância atribuída às marcas, enquanto activos com valor estratégico, resulta essencialmente de uma evolução do pensamento da gestão no sentido da chamada «escola dos recursos», a qual enfatiza a necessidade das organizações focarem os seus esforços nos recursos disponíveis, difíceis de obter ou de serem imitados pela sua concorrência mais directa.
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